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Les objectifs SMART : l’astuce ultime pour vos plans d’action

SMART : le modèle ultime pour vos plans d’action

S’il ne devait exister qu’une seule réunion particulièrement importante dans la vie d’une équipe, il s’agirait bien de la rétrospective Agile.

Conduite à intervalles réguliers, la rétrospective consiste à revenir sur les événements passés du dernier projet, d’en tirer des enseignements, puis de bâtir tous ensemble un plan d’action dans le but de soutenir l’amélioration rapide et continue de l’équipe.

Ainsi, le plan d’action, qui est composé d’un ou de plusieurs élément(s) d’action, matérialise ce sur quoi l’équipe souhaite s’améliorer de façon très concrète.

Oui mais voilà… il n’est pas toujours simple de construire un plan d’action efficace. Et croyez-en notre expérience, la façon dont votre équipe rédige et structure son plan d’action lors d’une rétro influence largement ses chances de succès.

Parfois, l’équipe peut perdre le fil de son plan d’action entre deux rétrospectives parce que ce dernier était trop ambitieux, trop flou, ou peut-être même que la responsabilité des éléments d’action (qui fait quoi ?) n’était pas clairement établie.

Fort heureusement, il existe une technique simple et intuitive pour vous aider à rédiger un plan d’action aux petits oignons. Découvrons ensemble sans plus attendre les objectifs SMART !

Que sont les objectifs SMART ?

Réussir son plan d’action paraît impossible si l’on ne se fixe pas des objectifs clairs et mesurables. La méthodologie SMART nous aide à fixer des objectifs précis qui facilitent une bonne compréhension commune des attentes et des règles de mesure. SMART se prête d’ailleurs merveilleusement bien au jeu des plans d’action définis lors de vos rétrospectives.

Le framework des objectifs SMART tire son nom des premières lettres de ses cinq dimensions : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini.

S comme Spécifique

Un élément d’action se doit d’être clair et de ne souffrir d’aucune ambiguïté. Sans quoi, vous vous exposez au risque que les membres de l’équipe aient une compréhension différente des attentes autour d’un élément d’action.

Évitez d'assigner un élément d’action à plus d’une personne à la fois. Sans quoi, vous risqueriez de diluer la notion de responsabilité au sein de l’équipe.

Bien sûr, il est fréquent que plusieurs personnes aient à collaborer pour mener à bien un élément d’action, mais cela ne devrait pas vous inciter à déroger à cette règle pour autant. Nous vous encourageons à sélectionner une personne qui peut contribuer activement à la résolution de l’élément d’action.

Voyez le rôle de la personne assignée à un élément d’action comme celui de messager. Le messager doit être en mesure de communiquer fréquemment sur l’état d’avancement de l’élément d’action en question.

Voici quelques exemples pour bien comprendre la notion de spécificité :

❌ À ne pas faire : Améliorer la collaboration avec l’équipe Marketing

✔️ À faire : Organiser une rencontre hebdomadaire avec Marketing

❌ Faire en sorte que l’équipe se réunisse plus souvent

✔️ Planifier un Daily Scrum (ou mêlée quotidienne) de 9h à 9h15

Les “bons” éléments ci-dessus semblent suffisamment spécifiques. Toutefois, il leur manque encore certains aspects pour être réellement SMART. À commencer par le côté mesurable de la chose…

M comme Mesurable

Peter Drucker, illustre théoricien du management, disait :

« Vous ne pouvez pas piloter ce que vous ne pouvez pas mesurer. »

La mise en place d’un élément d’action ne peut échapper à la logique de notre ami Peter. C’est pourquoi vous devez indiquer une définition claire et objective des conditions de succès de votre élément d’action.

Comment pouvez-vous mesurer la progression de votre élément d’action ? Comment saurez-vous si vous avez atteint votre objectif initial ?

Regardons à nouveau notre élément d’action “Organiser une rencontre hebdomadaire avec Marketing” et tentons de le rendre Mesurable.

Ici, il est aisé de savoir si l’élément d’action a été complété ou non. La rencontre hebdomadaire a été planifiée, ou elle ne l’a pas été. Clair, net, précis.

Cependant, ce n’est pas terminé ! Il conviendra d’évaluer en équipe l’impact de cette nouvelle rencontre hebdomadaire avec Marketing lors de notre prochaine rétrospective.

Un moyen facile de se prêter à cet exercice consiste à évaluer de 1 à 5 l’impact de cet élément d’action, puis de coupler ce score à des commentaires de chaque participant. On retrouvera ainsi une évaluation quantitative et qualitative de l’élément d’action.

A comme Atteignable

Quoi de plus frustrant qu’un objectif complètement irréaliste ? On parie que vous avez déjà vécu ce genre de situation, que ce soit dans votre vie professionnelle ou personnelle.

Comment vous-êtes vous senti.e lorsque vous avez compris que l’objectif n’avait absolument aucune chance d’être complété, compte-tenu des contraintes imposées (temps, moyens, quantité de travail, etc) ?

Lors de la création de votre élément d’action, vous voudrez plus que tout que ce dernier soit atteignable. Rappelez-vous qu’il est préférable de compléter un ou deux élément(s) de votre plan d’action d’ici la prochaine rétrospective plutôt que d’avoir cinq ou six éléments à moitié complétés. Un élément à moitié complété n’apporte strictement aucune valeur à l’équipe.

Illustrons ce principe avec deux exemples :

❌ À ne pas faire : Améliorer la collaboration au sein de la compagnie

✔️ À faire : Améliorer la collaboration au sein de notre équipe

Le cas ci-dessus exprime la différence entre ce qui est réalistement faisable ou pas à l’échelle de notre équipe.

❌ Planifier un Daily Scrum de 2h avec notre équipe

✔️ Planifier un Daily Scrum de 15 min avec notre équipe

Ce deuxième exemple exprime le degré de contrainte et l’impact potentiellement négatif de notre élément d’action sur la vie quotidienne de l’équipe. A-t-on vraiment besoin d’ajouter une rencontre quotidienne de deux heures pour améliorer notre collaboration ? :) 

R comme Réaliste

Avant de se lancer, il est important de préciser que nous utilisons ici le R de “Relevant” en anglais, que l’on peut traduire par pertinent, adéquat, approprié. Ou, comme nous vous le proposons aujourd’hui, “Réaliste” vis-à-vis de de la mission ou de l’activité de votre organisation. 

Puisqu’on ne bâtit pas un plan d’action pour son propre plaisir, il est crucial que les éléments d’action contribuent de façon adéquate à l’amélioration continue de l’équipe sur telle ou telle dimension. 

De la même manière, lorsque vous créez un élément d’action, vous proposez une solution concrète. Assurez-vous que cette solution soit étroitement liée au problème identifié, et que les chances qu’elle règle le problème paraissent hautes pour l’équipe.

Exemple :

Quel est le problème ?

Notre équipe observe un manque de communication avec l’équipe Marketing (autant sur le plan quantitatif que qualitatif).

Quels en sont les symptômes ?

L’équipe Marketing n’avait pas une bonne compréhension de la dernière fonctionnalité mise en production, ce qui a résulté en un retard dans la livraison de la page dédiée à cette fonctionnalité sur notre site web.

Exemple d’élément d’action :

Organiser une rencontre hebdomadaire avec Marketing (dans l’idée de les tenir informés de l’avancement sur la prochaine fonctionnalité)

T comme Temporellement défini

Soyez précis dans la conception de votre plan d’action. Il n’est pas question que la date de complétion de votre élément d’action soit floue - ou pire, carrément oubliée !

Si vous ne spécifiez pas de date limite sur vos éléments d’action, l’équipe finira probablement par oublier de les traiter et / ou décidera de prioriser d’autres affaires à la place.

D’autre part, ne sous-estimez pas la puissance de la deadline en termes de motivation pour l’équipe. Au cours d’une rétrospective, créer un élément d’action qui doit être complété d’ici trois mois peut effectivement sembler moyennement motivant pour l’équipe. Sans compter le fait que l’équipe aura peut-être perdu la raison d’être de cet élément d’action dans deux mois.

Aussi, fixer une limite de temps dans votre élément d’action aide l’équipe à prioriser plus efficacement ses tâches.

Organiser une rencontre hebdomadaire avec Marketing - 24 mars 2022

Planifier un Daily Scrum (ou mêlée quotidienne) de 15 minutes avec l’équipe - 24 mars 2022

Un exemple concret d’élément d’action SMART

Répétons une dernière fois le problème identifié :

Notre équipe observe un manque de communication avec l’équipe Marketing (autant sur le plan quantitatif que qualitatif).

À quoi ressemble un élément d’action SMART qui peut potentiellement répondre à ce problème ?

  • Spécifique : organiser une rencontre hebdomadaire avec l’équipe Marketing. Julien se charge d’être le messager de cet élément d’action.

  • Mesurable : une fois la première édition de la rencontre terminée, nous évaluerons l’impact de cette initiative lors de notre rétrospective d’équipe suivante (score de 1 à 5 avec commentaires).

  • Atteignable : nous estimons que 30 minutes devraient suffire pour échanger avec Marketing.

  • Réaliste : cette rencontre a pour but de renforcer le lien entre nos deux équipes, de mieux collaborer, et de faire preuve d’anticipation pour maximiser la qualité de nos livrables respectifs.

  • Temporellement défini : la première édition aura lieu le 24 mars 2022.

La méthode SMART en bref

Voici un résumé de chacune des composantes de SMART :

  • Spécifique : décrivez précisément et sans ambiguïté l’élément d’action

  • Mesurable : définissez des métriques ou des cibles pour mesurer la progression de l’élément d’action ainsi que son impact

  • Atteignable : veillez à ce que l’objectif puisse être raisonnablement accompli.

  • Réaliste : assurez-vous que l’élément d’action s’inscrive dans la démarche d’amélioration continue de votre équipe et de votre organisation.

  • Temporellement défini : fixez une date de livraison précise et motivante pour l’équipe.

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Puisque nous traitons dans cet article de l’art de concevoir des plans d’action efficaces, saviez-vous que Neatro offre un tableau Kanban spécifiquement dédié au suivi des éléments d’action de votre équipe ?

Chaque membre de votre équipe peut, de façon autonome, apporter une mise à jour dans l’état d’avancement des éléments d’action.

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